Gestión del riesgo de liquidez: una guía de gobernanza para el consejo de administración

Los consejos de administración dedican cada vez más tiempo al riesgo, y la liquidez encabeza la lista. Los cambios en los aranceles, la volatilidad de los tipos y el endurecimiento de las condiciones crediticias han convertido el riesgo de liquidez de una nota al pie trimestral en un punto permanente de la agenda del consejo.

Los directivos están reaccionando. Aproximadamente la mitad de ellos afirma dedicar ahora más tiempo de la agenda del consejo a los riesgos y profundizar en esas discusiones, según la encuesta What Directors Think 2026 de Corporate Board Member y el Diligent Institute. Sin embargo, menos de la mitad afirma recibir regularmente datos operativos en tiempo real o casi real entre reuniones, una brecha que esta guía pretende ayudar a cerrar.

Esta guía explica qué significa realmente la gobernanza de la gestión del riesgo de liquidez, qué esperan los consejos de administración de los equipos de tesorería al respecto y cómo construir un marco que satisfaga a ambas partes. Para el aspecto operativo de la liquidez, consulte nuestra guía integral sobre gestión de liquidez.

Qué significa realmente la gobernanza de la gestión del riesgo de liquidez

La gestión del riesgo de liquidez es la disciplina de identificar, medir y mitigar el riesgo de que una empresa no pueda cumplir con sus obligaciones a medida que vencen. La gobernanza es la capa de supervisión que se sitúa por encima: una estructura definida sobre quién es responsable de ese riesgo, qué activa los protocolos de escalada y con qué frecuencia el consejo revisa la situación real.

Nuestra guía sobre planificación de la gestión de liquidez cubre los colchones, los disparadores y las estrategias que conforman el plan en sí. La gobernanza es lo que garantiza que dicho plan se revise, se pruebe y se informe con una periodicidad en la que el consejo pueda confiar, en lugar de dejarlo archivado hasta que surja un problema.

La volatilidad de los tipos y los cambios en la política comercial han hecho que esta distinción sea más importante. Un programa de gestión del riesgo de liquidez que solo existe sobre el papel, sin una propiedad definida ni una periodicidad de informes, tiende a revelar sus carencias en el peor momento posible.

Además, es un problema difícil de resolver. Más del 57 % de los profesionales de tesorería señalaron el riesgo de liquidez como el riesgo financiero más difícil de gestionar, según la Encuesta de Riesgos de la AFP, el análisis más reciente de su tipo. Las empresas más pequeñas y privadas son las que lo sienten con mayor intensidad.

Los dos tipos de riesgo de liquidez que gestionan los equipos de tesorería

El riesgo de liquidez se divide en dos categorías relacionadas pero distintas, y un marco de gobernanza debe cubrir ambas.

Riesgo de liquidez de financiación es el riesgo de que una empresa no pueda obtener el efectivo necesario para cumplir con sus obligaciones a corto plazo al momento de su vencimiento. Una empresa que renueva continuamente sus pagarés comerciales asume este riesgo directamente. Una rebaja en la calificación crediticia, la reducción de los diferenciales de crédito a corto plazo o un endurecimiento general de los mercados crediticios pueden dificultar la refinanciación a tiempo.

Riesgo de liquidez de mercado, a veces llamado riesgo de liquidez de activos, es el riesgo de que un activo no pueda venderse rápidamente a su valor real o cerca de él. Una empresa que posee valores de inversión que no son totalmente líquidos asume este riesgo. En condiciones de tensión, incluso los mercados normalmente líquidos, como el de los pagarés comerciales durante el punto álgido de la pandemia de Covid-19, pueden paralizarse sin previo aviso, según la AFP.

Un marco de gobernanza que solo rastrea el riesgo de financiación, es decir, el efectivo disponible frente a las obligaciones próximas, pierde la mitad de la perspectiva si la empresa también posee inversiones menos líquidas.

Qué espera la junta directiva de Tesorería sobre el riesgo de liquidez

Solo alrededor del 12% de los directores describen sus reuniones de junta como mayoritariamente orientadas al futuro, según la misma encuesta What Directors Think 2026. Cerrar esa brecha comienza con la tesorería, ya que la junta solo puede informar sobre el futuro a partir de los datos que proporciona la tesorería.

Construcción de un marco de gestión del riesgo de liquidez

Un marco de trabajo eficaz para la gestión del riesgo de liquidez requiere cinco elementos fundamentales.

Definir el apetito de riesgo y los objetivos de reserva

Establezca cuánta liquidez necesita mantener la empresa y bajo qué condiciones, para que la junta tenga un punto de referencia concreto con el cual medir, en lugar de una noción general de que "más efectivo es más seguro". Un punto de partida común es contar con suficiente efectivo y crédito comprometido no dispuesto para cubrir de tres a seis meses de gastos operativos, ajustado al alza o a la baja según el perfil de riesgo específico de la empresa.

Asignar la propiedad con claridad

Asigne responsabilidades entre la tesorería, el departamento de FP&A y el comité de riesgos o auditoría de la junta, para que nadie asuma que otro se está encargando. Por lo general, la tesorería se encarga del seguimiento diario, FP&A de las proyecciones futuras que lo alimentan y el comité de la junta de la aprobación final del apetito de riesgo.

Establecer disparadores de escalada vinculados a condiciones reales

Defina los umbrales —un aumento en el costo de financiación, una cláusula bajo presión, una acción de calificación— que requieran una actualización extraordinaria para la junta, en lugar de esperar a la próxima reunión programada. Los disparadores solo funcionan si son lo suficientemente específicos como para que alguien pueda actuar sobre ellos sin necesidad de tomar una decisión subjetiva en el momento.

Crear informes orientados al futuro

Proporcione a la junta indicadores y resultados de escenarios, no solo un resumen de lo que ya sucedió el trimestre pasado. Esto significa mostrar los niveles de reserva frente al objetivo, el crédito disponible pero no dispuesto, los próximos vencimientos de deuda y los resultados de las pruebas de estrés recientes, en lugar de limitarse a un estado de flujo de caja histórico.

Documentar, probar y revisar

Someta el marco de trabajo a pruebas de estrés con un escenario real al menos una vez al año, de forma similar a los ejercicios de planes de financiación de contingencia que deben realizar los bancos, y actualícelo a medida que cambien las condiciones en lugar de dejarlo intacto entre revisiones. Un marco de trabajo que nunca se ha probado frente a un escenario plausible es un documento, no un plan.

Qué debe incluir un informe de riesgo de liquidez para el consejo

La tabla de brechas anterior apunta a una solución práctica: cambiar lo que tesorería presenta al consejo, no solo la frecuencia. Un informe diseñado para la gobernanza, en lugar de para una visión general, suele cubrir cuatro aspectos.

• Posición de reserva frente al objetivo. Dónde se sitúa la liquidez de la empresa en relación con el apetito de riesgo que el consejo ya ha aprobado, no solo el saldo de caja bruto.
• Liquidez disponible pero no dispuesta. Líneas de crédito comprometidas que la empresa no ha utilizado, ya que ese margen suele ser el verdadero colchón ante una escasez, no solo el saldo de caja.
• Vencimientos próximos. Renovaciones de deuda o líneas de crédito que vencen en los próximos trimestres, para que el consejo pueda identificar el riesgo de concentración antes de que se convierta en una carrera por refinanciar.
• Resultados de pruebas de estrés y escenarios. Qué sucede con la reserva bajo un escenario adverso definido, vinculado a condiciones que el consejo realmente reconoce, como un movimiento en los tipos de interés o el retraso en el pago de un cliente clave, no un peor escenario genérico.

Nada de esto requiere datos nuevos que tesorería no tenga ya. Requiere presentarlos para una audiencia de consejo en lugar de una de tesorería.

El riesgo de liquidez seguirá siendo un tema recurrente para el consejo, al igual que la expectativa de que los equipos de tesorería puedan responder al respecto con poca antelación. Construir la capa de gobernanza ahora es lo que lo hará posible más adelante.

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