Effiziente Liquiditätsprognosen sind im heutigen herausfordernden Geschäftsumfeld unerlässlich. Dies zu erreichen ist keine leichte Aufgabe, da die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen aktiv ihren Beitrag leisten müssen, wenn die Finanzabteilung den Prozess erfolgreich verwalten soll. In diesem Artikel wird beschrieben, wie Treasurer die Zustimmung ihrer Kollegen gewinnen und die häufig auftretende Gefahr eines mangelnden Engagements in Bezug auf das Liquiditätsprognoseverfahren vermeiden können.

Mit der wachsenden Rolle des Treasury in Unternehmen auf der ganzen Welt wächst auch die Notwendigkeit, dass Treasurer und Treasury-Teams täglich mit einer größeren Anzahl von Mitarbeitern, Abteilungen und Tochterunternehmen in ihren Organisationen zusammenarbeiten. Einer der Hauptgründe für dieses verstärkte Engagement ist die Anforderung, nahezu „in Echtzeit“ einen Überblick über Liquiditätspositionen und Risiken zu haben, die als Grundlage für Entscheidungen von Treasurern und anderen Führungskräften im Finanzbereich dienen. Die Fähigkeit des Treasury-Teams, effizient und produktiv mit einer Vielzahl von Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, wird einen großen Einfluss auf den Erfolg der von ihnen getroffenen Entscheidungen und der von ihnen verwalteten Prozesse haben

Ein Prozess, der besonders auf Informationen aus mehreren Quellen angewiesen ist, z. B. auf Personen in ausländischen Geschäftsbereichen und Tochterunternehmen, ist die Cashflow-Prognose. Es liegt in der Natur der Sache, dass Liquiditätsprognosen in großen Unternehmen mit mehreren Standorten äußerst schwierig sind. Einer der wichtigsten Stolpersteine, wenn ein Treasury-Team versucht, eine Prognosestruktur zu implementieren, besteht darin, die Zustimmung aller Beteiligten zu gewinnen, um den Prozess in Gang zu bringen. Sobald die anfängliche Zustimmung erreicht ist, richtet sich das Hauptaugenmerk schnell darauf, sicherzustellen, dass der Prozess auf sinnvolle Weise und kontinuierlich in Angriff genommen wird, da dies letztlich den Erfolg des Prozesses bestimmt.

Problempunkte manueller Liquiditätsprognosen

Cashflow-Prognose, ist für die meisten Unternehmen eine Alles-oder-Nichts-Aufgabe, und Probleme, die von einer Geschäftseinheit verursacht werden, oder Probleme, die an einem einzelnen Punkt in der Kette auftreten, können unverhältnismäßig große Auswirkungen auf den gesamten Prozess haben. Wenn es um Zustimmung und Prozesseinbindung geht, gibt es drei häufig auftretende und eng miteinander verbundene Problembereiche, die bei jedem Anklang finden, der an der Verwaltung einer standortübergreifenden Prognosestruktur beteiligt ist.

• ‍Mangelnde Aufmerksamkeit: Prognosen sind naturgemäß eine personalintensive Aufgabe, die ein hohes Maß an Sorgfalt und Aufmerksamkeit erfordert. Feinheiten wie der Zeitpunkt der Geldeingänge und Zahlungsläufe wichtiger Kunden sowie die Verwaltung der Liquidität rund um die Berichtszeiträume können nur von Personen mit diesem spezifischen Fachwissen in eine Prognose einfließen. Wenn die Prozessbeteiligten nicht die nötige Zeit und Mühe in die Erstellung der Prognosen der einzelnen Geschäftsbereiche investieren, werden sowohl die Genauigkeit als auch die Zuverlässigkeit der Informationen, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden, beeinträchtigt.‍
• Verzögerungen bei der Einreichung: Auch ohne Berücksichtigung möglicher Verzögerungen bei der Einreichung von Berichten Liquiditätsprognoseprozess insgesamt kann es aufgrund des Umfangs der manuellen Verwaltung und Fehlerüberprüfung sehr zeitaufwändig sein. Wenn Verzögerungen bei der Einreichung in die Gleichung mit einbezogen werden und die unvermeidliche Zeit berücksichtigt wird, die mit der Suche nach Einreichungen verbracht wird, kann der Prozess in einigen Fällen unüberschaubar werden.‍
• Struktur und Steuerung: Obwohl die anfänglichen Vorlagen für Prognosen, die auf Tabellenkalkulationen basieren, klar definiert sind, kann ein Mangel an Kontrolle über die Struktur dieser Vorlagen dazu führen, dass die Teilnehmer ihre Vorlage an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen können. Dies bereitet der zentralen Treasury-Funktion Probleme bei der Verwaltung und Problembehebung und kann sich erheblich auf den Gesamtprozess auswirken.

Wie Treasurer und CFOs das Buy-In erhöhen können

Treasurer, die die Zustimmung zum Prognoseprozess erhöhen und die Art und Weise, wie Geschäftsbereiche damit umgehen, verbessern wollen, müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Der Versuch, einen Prognoseprozess „ohne Umwege“ zu verwalten, wird ihn zum Scheitern verurteilen, bevor er in Gang kommt. Die Führung zu übernehmen, indem effiziente Kommunikationswege eingerichtet und die Prognoseziele des Unternehmens klar umrissen werden, ist Teil der Investitionen in der Frühphase, die erforderlich ist, um zukünftige Effizienz- und Genauigkeitsvorteile zu erzielen. Die Fokussierung auf die unten aufgeführten Bereiche bei der Umsetzung eines Prozesses sollte sich in dieser Hinsicht auszahlen.

• ‍Objektive Definition: Es sollte Zeit aufgewendet werden, um sicherzustellen, dass die Ziele des Prozesses klar sind und leicht kommuniziert werden können. Die Unterstützung eines hochrangigen Projektsponsors in dieser frühen Phase des Prozesses kann die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch erhöhen.‍
• Ist-Analyse: Dies ist eine breit gefächerte Übung, bei der es darum geht, ein Verständnis der Einschränkungen, aktuellen Prozesse und Informationsquellen eines Unternehmens zu entwickeln, wenn es um Liquiditätsprognosen geht. Ein frühzeitiges Verständnis dieser Bereiche ermöglicht es, den optimalen Liquiditätsprognoseprozess zu entwerfen und umzusetzen. Die Kommunikation mit den Teilnehmern und das Einholen von frühzeitigem Feedback können bei der späteren Zustimmung und dem Verständnis helfen, insbesondere wenn in der Vergangenheit eine erfolglose Initiative versucht wurde.‍
• Anforderungsspezifikation: Eine detaillierte Spezifikation sollte immer eingehalten werden, um die genauen Bedürfnisse und Anforderungen des Cashflow-Prognoseprozesses zu definieren. Dazu müssen die wichtigsten Ergebnisse der Berichterstattung spezifiziert und der Detaillierungsgrad geklärt werden, der für die Erstellung dieser Ergebnisse erforderlich ist. Diese kritische Phase des Planungsprozesses bildet die Grundlage für alle nachfolgenden Schritte zur Erstellung einer aussagekräftigen Prognosestruktur.‍
• Kommunizieren Sie: Da Liquiditätsprognosen eine menschenintensive Angelegenheit sind, ist eine klare und kontinuierliche Kommunikation mit den Teilnehmern unbedingt erforderlich. In der Anfangsphase geht es darum, das Bewusstsein für die Bedeutung von Liquiditätsprognosen innerhalb der gesamten Organisation zu schärfen und klar zu beschreiben, welche Rolle die einzelnen Mitwirkenden dabei spielen. Nach dieser ersten Phase des Dialogs ist es von entscheidender Bedeutung, jederzeit klare Kommunikationswege zwischen der Zentrale und den Geschäftsbereichen aufrechtzuerhalten, um sicherzustellen, dass die frühen Investitionen in den Prozess nicht verschwendet werden.‍
• Schulung: Die Annahme, dass alle Geschäftsbereiche und die beteiligten Mitarbeiter über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um Bargeldbewegungen effektiv vorherzusagen, ist ein leichter Fehler. Die Tatsache, dass die Cashflow-Berichterstattung für die Prozessteilnehmer, die höchstwahrscheinlich aus dem reinen Rechnungswesen kommen, eine Fremdaufgabe sein kann, muss berücksichtigt werden, da dieser Mangel an Wissen dazu führen kann, dass sie sich nicht mit dem Prozess selbst beschäftigen. Einige grundlegende Schulungen in der Anfangsphase, die entweder vom Finanzamt der Zentrale oder von einem externen Beratungsunternehmen angeboten werden, werden helfen, diese Herausforderung zu bewältigen.‍
• Wert: Die Vorteile einer effektiven Liquiditätsprognoseprozess sind bekannt. Ein klarer Überblick über bevorstehende Cashflows, Vertrauen in Anlage- und Kreditentscheidungen und eine zuverlässige Berichterstattung sind nur einige der Ziele, die Treasurer anstreben. Manchmal betrachten die am Prozess Beteiligten ihn jedoch als ein „schwarzes Loch“ an Informationen, da viel Zeit für die Erstellung prognostizierter Cashflows aufgewendet wird, aber im Gegenzug wenig Wert zurückerhalten wird. Wenn sichergestellt wird, dass alle am Prozess Beteiligten einen Mehrwert daraus ziehen, wird das Engagement erheblich verbessert und der langfristige Gesamterfolg des Prozesses gesichert.

Manchmal kann der Druck, schnell ein Verfahren wie Liquiditätsprognosen einzurichten, dazu führen, dass Abkürzungen getroffen und Versäumnisse gemacht werden, die später zu schwerwiegenden Problemen führen werden. Letztlich entscheiden die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Prognosen, die von den Geschäftsbereichen eingereicht und in der Zentrale erstellt werden, darüber, welchen Wert ein Liquiditätsprognoseprozess für ein Unternehmen als Ganzes hat. Die Gewinnung von Zustimmung in einer frühen Phase und die Erzielung eines aussagekräftigen Engagements sind zwei der wichtigsten Faktoren, die die Grundlage für diesen Erfolg bilden.

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