Los equipos de tesorería y finanzas de la oficina central a menudo se encuentran en una posición frustrante cuando se trata de administrar el capital circulante en toda la organización. Si bien desempeñan un papel fundamental en el suministro de liquidez, a veces tienen una capacidad limitada para influir en la eficiencia del proceso de capital circulante que financian. En última instancia, el costo de un ciclo de capital circulante mal administrado repercutirá constantemente en las ganancias y, si se necesita tesorería para financiar los déficits, los costos de los intereses externos aumentarán.

Los términos administración de efectivo y la gestión del capital circulante a menudo se utilizan indistintamente en un entorno empresarial. Esto puede resultar un poco engañoso, ya que, si bien son disciplinas estrechamente relacionadas, el efectivo es simplemente un aspecto de la gestión del capital circulante. Por lo tanto, los controladores y tesoreros de las oficinas centrales que deseen iniciar mejoras en el capital circulante deberán, en primer lugar, entender el comportamiento de los activos y pasivos a corto plazo que impulsan el proceso, en particular las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar y el inventario.

¿Quién participa en el proceso?

En las grandes empresas, muchas personas desempeñarán un papel en el ciclo del capital circulante. La composición exacta de las partes interesadas variará según la empresa y el sector, pero normalmente las personas de los siguientes departamentos tendrán la mayor influencia:

Ventas — Los equipos de ventas acuerdan las condiciones de pago para los clientes nuevos y existentes. Las condiciones de pago ofrecidas por los equipos de ventas son una parte clave de las negociaciones comerciales, especialmente en los sectores con márgenes bajos, e influirán en el capital circulante futuro.

Crédito y cobros — Los equipos de crédito desempeñan un doble papel en la gestión del capital circulante. En primer lugar, deben participar en el establecimiento de límites y condiciones de crédito aceptables que puedan ofrecer sus equipos de ventas a los clientes. En segundo lugar, los equipos de crédito y cobro supervisan las facturas de los clientes comparándolas con las condiciones crediticias y rastrean los pagos atrasados cuando es necesario.

Adquisiciones — Los equipos de compras tienen una enorme influencia sobre el capital circulante, ya que, en su mayor parte, controlan los niveles de existencias que mantienen las empresas. Para una empresa basada en la fabricación, con grandes requisitos de materias primas, las compras suelen ser las que más gastan y controlan los mayores presupuestos.

¿Qué métricas debo supervisar?

Cualquier propuesta o estrategia de mejora debe estar respaldada por hechos. Al comprender las métricas que influyen en el capital circulante de su organización, estará en una mejor posición para influir positivamente en el proceso general. Comience primero con las métricas más simples y concéntrese en las secciones más grandes de su negocio o en las áreas que experimentan la mayor volatilidad.

Obtener visibilidad sobre las siguientes métricas y comprender su variabilidad proporcionará la base para cualquier esfuerzo de mejora:

Días de ventas pendientes (DSO) — La DSO muestra cuánto tiempo se tarda en cobrar el efectivo de los clientes. Una recaudación de ventas más rápida tiene un impacto positivo en el capital circulante.

Días pendientes de pago (DPO) - El DPO muestra cuánto tiempo se tarda en pagar a los proveedores. Los plazos de pago más largos tienen un impacto positivo en el capital circulante.

Días de inventario pendiente (DIO) — DIO muestra la rapidez con la que se vende el inventario. Vender acciones más rápido tiene un impacto positivo en el capital circulante, ya que significa que el efectivo no está inmovilizado en bienes no vendidos.

Ciclo de conversión de efectivo (CCC) — La CCC utiliza DSO, DPO y DIO para demostrar la eficacia de una empresa a la hora de gestionar sus activos y pasivos a corto plazo. Este es un indicador clave de la eficiencia de la gestión.

Un ciclo corto de conversión de efectivo indica que una empresa gestiona su ciclo de capital circulante de manera eficiente y que el efectivo se convierte rápidamente de materias primas a recibos de ventas en efectivo.

Para mejorar el capital circulante, los equipos de finanzas y tesorería deben estar firmemente alineados con las personas que administran los distintos componentes del ciclo y, al mismo tiempo, tener un conocimiento firme de las métricas de rendimiento y los KPI. Sin acceso y comprensión de las métricas que rigen el ciclo del capital circulante, será imposible iniciar cambios positivos.

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