Previsión de tesorería se reconoce habitualmente como una de las tareas más desafiantes que gestionan los equipos de tesorería en la actualidad. Para las grandes empresas con múltiples ubicaciones, puede ser un proceso que consume muchos recursos y, a menudo, produce poco valor. Para los tesoreros que buscan mejorar su proceso o implementar uno nuevo, el primer paso debe ser crear un modelo de negocio convincente que sirva para obtener el patrocinio interno necesario para el proyecto. Un aspecto central de este modelo de negocio es cuantificar el impacto de una mala previsión de tesorería.

¿Las malas previsiones de tesorería tienen realmente consecuencias adversas?

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La respuesta simple es «sí». Una mala previsión de tesorería puede tener un impacto financiero muy real en una empresa en varios niveles. En particular, si no se obtiene una visibilidad clara de los flujos de caja futuros, se traducirá en el pago de unos costes de intereses excesivos, en una inversión insuficiente de las empresas y en una gestión de riesgos deficiente. En la siguiente tabla se describen ejemplos de las características de cada «área de coste» y se destacan el posible impacto empresarial y el rendimiento de la inversión (ROI):

Cuantificación de los costos de intereses

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La revisión de los costos de los intereses es quizás el punto de partida más obvio cuando se trata de medir el impacto de las previsiones de efectivo. Para las empresas con líneas de financiación externas, este es un ejercicio relativamente sencillo, ya que simplemente pueden utilizar su coste medio anual de financiación para determinar dónde pueden ahorrar. Por ejemplo, si una empresa con un coste medio de fondos del cuatro por ciento pudiera reducir sus líneas de crédito en un promedio de 10 millones de euros a lo largo del año, esto reduciría casi 400 000 euros en su factura anual de intereses.

A la hora de elaborar un modelo de negocio, un argumento puede ser aún más poderoso si se fijan los ahorros esperados en los indicadores clave de rendimiento de la empresa. Si utilizamos el ejemplo anterior, si esta empresa tiene un margen de beneficio antes de impuestos del diez por ciento, no tardará en darse cuenta de que se necesitarían 4 millones de euros adicionales de ingresos para generar un beneficio equivalente al ahorro de intereses. Siguiendo esta línea de pensamiento, yendo un paso más allá y suponiendo que la empresa venda widgets a 2 euros cada uno, podemos demostrar que se necesitarían ventas adicionales de dos millones de unidades para generar los beneficios que se pueden ahorrar reduciendo la deuda media acumulada en 10 millones de euros. Si la inversión en previsiones de tesorería es inferior a la necesaria para aumentar las ventas en dos millones de dispositivos, esto debería constituir un argumento comercial muy convincente para el director financiero (CFO) de la empresa.

Costos de oportunidad

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Escribiendo en el New York Times en 2008, Warren Buffet opinó que «hoy en día las personas que tienen equivalentes en efectivo se sienten cómodas. No deberían hacerlo. Han optado por un activo terrible a largo plazo, un activo que prácticamente no paga nada y que, con toda seguridad, se depreciará». Como era de esperar, se ha demostrado que el Sr. Buffet tiene razón. El valor de casi todas las clases de activos se ha disparado desde entonces, con la excepción del efectivo. En este caso, se refería a su propia cartera privada, pero, para adoptar otra perspectiva sobre estas observaciones, el efectivo ocioso representa un importante coste de oportunidad para una empresa. La creación de una cultura que se centre en desperdiciar cada euro, dólar o libra de efectivo generado mediante el uso de previsiones de tesorería para impulsar la inversión empresarial continua garantizará que el efectivo se gestione de la manera más eficiente a largo plazo.

La mayoría de las veces, reinvertir en el capital circulante es la forma más eficaz de poner a trabajar el efectivo sobrante. Reinvertir dinero en efectivo en el ciclo económico garantiza que se disponga del capital necesario para aprovechar al máximo las relaciones existentes con los clientes, sin dejar de ser lo suficientemente flexible como para aprovechar las nuevas oportunidades a medida que surjan. La mayoría de las empresas crecen mediante un aumento gradual de la capacidad respaldado por la disponibilidad de suficiente capital circulante. Del mismo modo, la financiación de proyectos de gastos de capital con efectivo generado de forma orgánica, a diferencia de la financiación externa, reduce el tiempo de amortización de una inversión y, al mismo tiempo, aumenta el ROI del proyecto.

Los costos de las oportunidades de negocio se pueden cuantificar rápidamente analizando el desglose del capital utilizado para financiar un proyecto de inversión recientemente completado. Sustituya como fuente de financiación el efectivo que estaba inactivo o no se invirtió lo suficiente como fuente de financiación por la deuda externa y vuelva a calcular el ROI para ver el efecto de esta forma más eficiente de financiación de proyectos.

Riesgos imprevistos

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El costo de una crisis inesperada de caja o de una crisis de liquidez puede ser enorme. En algunos casos, los beneficios descritos anteriormente podrían describirse como «algo que es bueno tener» frente a la «necesidad absoluta» de contar con una estrategia clara de gestión del riesgo de tesorería. Muchos consejos obligarán a sus equipos directivos a implementar un proceso de previsión como componente de su estrategia de gestión de riesgos. Esta es una estrategia sensata, pero un proceso de previsión mal gestionado puede, en algunos casos, ser más peligroso que no tener ningún proceso.

Hay muchos ejemplos de costos financieros muy reales causados por problemas con el flujo de caja. Por ejemplo, ¿cuál sería el impacto empresarial de la retirada de una línea de crédito debido a un incumplimiento inesperado del pacto? O bien, ¿qué tan comprensivo sería un proveedor clave en caso de que no se le hiciera un pago o se retrasara? ¿Qué efecto tendría la pérdida de este proveedor en la capacidad de la empresa para atender a sus clientes? El primer paso para diseñar una estrategia eficaz de gestión de riesgos es asegurarse de comprender claramente la importancia del efectivo para su empresa.

Conclusión: Creación de valor a largo plazo

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Tomar el control de un proceso existente o implementar un nuevo proceso de previsión de efectivo puede parecer una tarea abrumadora; sin embargo, los beneficios pueden superar con creces el esfuerzo requerido. Cambiar la percepción negativa de las previsiones de tesorería es sin duda un desafío para los tesoreros, pero a largo plazo generará un valor significativo para su organización. El primer paso para iniciar los cambios necesarios es construir un modelo de negocio basado en cifras concretas.

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